Analisis de Gestion Agropecuaria

NATURALEZA Y UTILIDAD DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION EN EMPRESAS AGROPECUARIAS.

Lic.Julio Piris Da Motta*

 

El requerimiento de aumentar eficiencia y competitividad en las Empresas pasa necesariamente por conocer y llevar un estricto control de los costos. Con una situación de creciente competitividad, el control de actividades, la toma de decisiones y la administración detallada requiere un conocimiento acabado de las actividades de la empresa, sus costos, ingresos y rentabilidad.

Llevar registros y manejar sistemas de control de gestión en la empresa ha sido tradicionalmente un problema para una importante proporción de los administradores y empresarios agrícolas, donde muchas iniciativas se han visto frustradas en sus esfuerzos. El origen de esta frustración puede encontrarse en dos aspectos fundamentales.

Primero, tradicionalmente los profesionales del agro no han sido formados en contabilidad, o lo han sido de una forma que se percibe árida y poco relevante para el manejo real de la empresa. Un segundo problema proviene del hecho que la contabilidad es percibida sólo como una obligación tributaria, impuesta por las leyes, pero sin utilidad práctica para la administración real de la Empresa. Esto nace de una percepción limitada y errónea de la función, características y diferencias entre los diferentes tipos de contabilidad en la empresa. Como veremos a continuación, algunos procesos y criterios contables pueden no ser útiles para el administrador de la empresa, pero es completamente posible(¡y necesario!) establecer sistemas de control de gestión, basados en metologias contables, orientados a satisfacer las necesidades de información para la información.

1.1  ¿Qué es la Contabilidad?

En el sentido más amplio, contabilidad no significa otra cosa que “llevar las cuentas”, es decir, tener registros de información, ordenada o procesada de una forma que nos permita hacer análisis y obtener conclusiones.

Todo tipo de información puede ser útil para la administración, pero existen diferentes clases de información. Por ejemplo, saber que se abrió un nuevo mercado para la venta de nuevos productos, o que apareció una nueva plaga en la zona, es información importante, pero no es cuantificable ni monetaria. Asimismo, información cuantificable, tal como el nivel de precipitaciones y temperaturas, que es útil en la gestión agrícola, no es expresada en términos monetarios, por lo cual no se considera información contable.

Sólo la información contable cuantificable expresada en términos monetarios, tal como pago de remuneraciones, compra de activos o ingresos por ventas, es considerada información contable.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD DE GESTION

La información contable puede ser tratada y organizada en diferentes formas y utilizando diferentes criterios, de modo de satisfacer diferentes objetivos y necesidades. Por ejemplo, podemos encontrarnos con una maquina o una construcción que ya ha sido depreciada completamente en la contabilidad de la empresa y que, por lo tanto, su valor contable o libro es cero. Sin embargo, se sabe que este activo presta utilidad y si tiene un valor económico positivo. Luego, nos quedamos con la impresión de que la contabilidad no nos da una información relevante. Esto ocurre precisamente por la diferencia en los criterios contables utilizados. Es necesario entonces definir y especificar muy bien los tipos de contabilidad que pueden existir.

Se definen dos grandes categorías dentro de la contabilidad: Contabilidad Financiera y Contabilidad de Gestión o Administrativa.

La Contabilidad financiera se caracteriza por entregar cuantitativa a usuarios externos a la Empresa, tales como inversionistas (accionistas), acreedores, instituciones del gobierno, etc. Como estos usuarios no conocen la empresa y sus características individuales, y deben revisar muchas empresas, es necesario tener un conjunto de normas y principios contables comunes para todas ellas. Como sucede siempre que se establecen estándares comunes para todos, estos estándares pueden no ser útiles para reflejar las particularidades de cada uno.

La Contabilidad de Gestión o Administrativa, por el contrario, se orienta a generar información útil para los usuarios internos de la empresa, es decir, para sus propios administradores. En este caso no interesa tener normas y estándares comunes para todas las empresas, sino que el objetivo primordial es utilizar criterios y procedimientos que permitan sacar el mayor provecho posible a la información para una administración efectiva. Es este tipo de contabilidad entonces la que nos preocupa y servirá de base para establecer sistemas de información para la gestión, de acuerdo a criterios específicos y con claras consecuencias económicas para la toma de decisiones.

Los sistemas de Control de Gestión requieren identificar la información que se desea recoger, capturarla, para luego ordenarla y procesarla de una manera tal que permita contestar las preguntas que pueda tener un administrador. Con esta información disponible, será posible contestar preguntas y realizar análisis en temas tales como: saber si estamos siendo eficientes, decidir se  debe seguir produciendo, saber cuanto estamos ganando en un negocio, comparar con los resultados de la temporada anterior, fijar metas y controlar desempeño de los subordinados etc.

EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTION EN LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL.

La Contabilidad de Gestión es parte del sistema de información necesaria para la administración de una empresa. Todos los administradores necesitan apoyarse en información interna de la empresa para tomar decisiones, planificar y controlar las actividades de la empresa. Toda empresa tiene metas tales como crecimiento, utilidades, generación de empleos, solvencia o disminución de costos, entre otras. Los administradores necesitan medir si el quehacer diario y de mediano plazo esta contribuyendo a lograr esas metas. Como en todas las cosas, en la empresa ocurre que si el administrador no mide el avance, muy probablemente se pierda la concentración y motivación en el esfuerzo.

En cierta forma, la Contabilidad de Gestión juega un papel similar al de un copiloto en una carrera, o al de un navegante en un barco. Copilotos y navegantes no son los conductores de sus vehículos, pero los conductores (administradores) necesitan apoyarse en información que les permita tener una noción precisa de su situación en cada momento del tiempo, y que les vayan anticipando lo que pueden ir encontrando adelante. De esta manera, los pilotos de automóviles y los capitanes de barco pueden concentrarse en establecer las metas y ritmos de avance, coordinar los recursos, controlar la contribución de cada parte, etc.

Como se sabe, el trabajo de un administrador puede definirse como manejar el proceso de tomar decisiones, planificar, dirigir, y controlar las actividades de la empresa. En cada una de estas actividades del administrador, la Contabilidad de Gestión entrega información y criterios útiles para mejorar su desempeño:

¨    Tomar decisiones: tener información y datos que permita estimar las relaciones de costos y beneficios de las diferentes alternativas disponibles.

¨    Planificar: tener información ordenada que permita una descripción financiera  operacional de las actividades a ejecutar.

¨    Dirigir: dar instrucciones y metas para el quehacer diario de la empresa.

¨    Controlar: contar con información que permita asegurarse que la empresa trabaja de la forma preestablecida de forma de alcanzar sus metas, o que contribuya a tomar las medidas correctivas oportunamente.

En síntesis, la Contabilidad de Gestión tiene cuatro objetivos principales:

1- ) Permite que los administradores dispongan de información para la toma de decisiones y para la planificación.

2- ) Apoya a los administradores para dirigir y controlar las actividades diarias

3- ) Motiva a los administradores y trabajadores para acercarse a las metas de la empresa.

4- ) Mide el desempeño de las subunidades de la empresa, sus encargados y a los demás trabajadores.

Cuando una empresa es pequeña, todas las labores son realizadas por pocas personas, y el administrador alcanza a supervisar personalmente las actividades y quehaceres de los demás trabajadores de la empresa. En este caso el administrador puede conocer sus costos, ingresos, utilidades y muchos otros parámetros económicos y productivos sin necesidad de un sistema de información muy elaborado.

Sin embargo cuando la empresa crece y se hace más compleja, el administrador necesita delegar y descentralizar las actividades y decisiones rutinarias dentro de su empresa. Para poder delegar y descentralizar, un administrador necesita precisamente un instrumento que le permita controlar las actividades sin necesidad de involucrarse personalmente en ellas. Un administrador incapaz de delegar y descentralizar se convertirá, muy probablemente, en un verdadero “cuello de botella” para el crecimiento y desarrollo de la empresa. Muchas veces los administradores no se atreven a delegar, o a dejar su empresa por algunas horas o días, por temor a que si ellos no están presentes, comenzaran a surgir problemas en la empresa...Este problema es muy real e importante, y su origen esta precisamente en la inexistencia de instrumentos que le permitan definir con claridad que es lo que el administrador espera de sus subordinados, así como también instrumentos que le permitan controlar sus actividades, sin tener que estar siempre presente supervisando personalmente a los demás.

 

*Licenciado en Ciencias Contables

  Postgrado en Derecho y Práctica Tributaria

   Especialista en Análisis de Gestión Agropecuaria

   Profesor de la Cátedra Introducción a los Costos Agropecuarios Administración Rural Uninorte

    Profesor de la Catedra Contabilidad Financiera IV Escuela de Contabilidad Universidad Nacional de Asuncion.

  Profesor de Grado y Postgrado de Imagro.

CUANTO CUESTA PRODUCIR UN KILO DE CARNE

¿CUÁNTO CUESTA PRODUCIR UN KILO DE CARNE? Una minuciosa orientación al productor ganadero para que disponga de una herramienta primordial. Actualmente, las condiciones de mercado, las políticas gubernamentales y las inclemencias climáticas están provocando serias dificultades a los productores agropecuarios dedicados a la ganadería bovina, que amenazan la rentabilidad de la actividad, particularmente en pequeñas y medianas empresas.

Asimismo, por ser de oferta competitiva, el poder de negociación del productor ganadero se ve limitado a la hora de comercializar su producto final, pudiendo perderse en esta instancia las eficiencias logradas en el proceso de producción.
En este contexto, la administración de costos como variable controlable se evidencia a modo de herramienta fundamental para la planificación, gestión y control de la actividad ganadera, ya sea que se realice cría, invernada, ciclo completo o alguna variante más intensiva.
Existe  una propuesta metodológica para determinar el costo por kilo de carne en los distintos estadios del proceso de producción y comercialización de la actividad ganadera bovina.
El ANALISIS DE GESTION AGROPECUARIA contempla una metodología integral para determinar los costos agropecuarios de actividades extensivas.
Como método simplificado a partir de la extrapolación a la actividad ganadera de los conceptos asimilables a los procesos industriales, se diseña a través de planillas Excel, en la que, en forma práctica y simultánea, puede arribarse en primera instancia al costo del kilo de carne producido y luego, a partir de éste, al costo del kilo de carne vendido, para cada una de las categorías bovinas, independientemente de su destino final, y contemplando las existencias iniciales y finales en el período de acumulación de costos.
En cría, se considera que el rodeo reproductor engloba una serie de costos conjuntos indivisibles, siendo resultantes del proceso conjunto las vaquillonas de 2-3 años, las vaquillonas de 1-2 años, los terneros y las terneras, categorías que hacen al objetivo de la empresa y revisten el carácter de productos principales (coproductos) respecto de la producción total.

Vale decir que el productor debe, necesariamente, mantener el rodeo para producir cualquiera de ellos, teniendo poco o ningún control sobre las cabezas y/o kilos que se obtendrán. Por lo tanto, una vez calculado el costo de producción del período, éste se puede asignar a cada categoría en proporción a los kilos ganados.
Si bien dicho procedimiento también es aplicable a los planteos de invernada o de cría, para el ejemplo presentado se consideró un establecimiento de ciclo completo que realiza transferencias a invernada, por lo que no existen costos comerciales.
Así, el método puede resumirse en una planilla en la que, en forma simultánea, se refleja el movimiento de la hacienda en el período considerado y los costos inherentes a dichos movimientos, por categoría.

La planilla se compone de dos partes:

* Hacienda disponible, que comprende el inventario inicial, las compras, los cambios de categoría ocurridas en el período y la producción.

* Destino, es decir las alternativas que pueden elegirse o darse en la hacienda disponible: ventas, cambios de categoría, inventario final y mortandad.

En ambas, se exponen datos físicos por categoría (número de cabezas y kilos totales), correspondientes a los movimientos de la hacienda. Cabe aclarar que la producción se calcula por diferencia, aplicando la siguiente fórmula:

Producción = existencia final - existencia inicial + salidas - entradas.

Posteriormente, se valorizan las existencias y las variaciones ocurridas con la hacienda en el período, comenzando por la hacienda disponible, con los datos del establecimiento; es decir, valuación del inventario inicial (que corresponde a la existencia final del período anterior), compras, según costo de transacción, y la producción, según su costo de producción.
Luego, se comienza a llenar por columna, partiendo de las categorías más jóvenes (terneros y terneras) consideradas el objeto de la actividad principal, asignando el costo de producción en proporción a los kilos ganados en cada categoría respecto del total.
Para completar la primera parte (hacienda disponible), se totalizan los kilos y el costo total acumulado unitario (para el caso de estas categorías sólo está dado por la producción), con el objeto de arribar a un costo unitario promedio ponderado.
Como paso siguiente, se analiza el destino. En el caso de ventas y/o transferencias a invernada, se valorizan las salidas al costo unitario promedio ya determinado, incorporando costos de comercialización de forma de arribar a un costo total por kilo vendido. El resto de las salidas se valúan al costo promedio, incluido el inventario final.
En el caso de cambios de categorías, se trasladan los datos de cabezas y kilogramos y su costo unitario promedio a la nueva categoría, dentro de la hacienda disponible, en la columna siguiente.
El procedimiento se repite columna por columna, para las restantes categorías, siguiendo estos mismos pasos. En síntesis, se trata de resumir, en un mismo modelo, datos referidos al movimiento de hacienda del período, partiendo de las existencias iniciales y computando las existencias finales, conociendo, en todo momento, el costo acumulado de producción por kilo producido, así como el costo por kilo vendido, que abarca este último más todos los costos de comercialización que surjan de las transacciones ocurridas en el período.

RESULTADO POR PRODUCCION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

Resultado por Producción de las Empresas Agropecuarias

El resultado por producción mide los beneficios o las pérdidas de las actividades llevadas a cabo en el establecimiento durante el ciclo productivo, relacionando las productividades físicas con los resultados económicos.

Los ingresos netos y costos directos, por lo general no presentan mayores problemas para su determinación, sin embargo en la práctica hay ocasiones en que las modalidades de explotación exigen criterios muy ajustados para evaluar correctamente las actividades. es así que unos de los fines del análisis de gestión es clasificar y asignar los recursos utilizados.

La primer etapa es la toma de datos  que se debe cumplir durante todo el ejercicio.
En todo tipo de empresa agropecuaria se deben tomar registros, su destino último puede ser la contabilidad o directamente cuando esta no se confecciona, la administración directa de pagos, deudas, stocks de productos, etc. Para obtener la información adecuada se debe conocer cual es la necesidad, para saber que datos son los que necesitaremos en la confección del análisis y en que forma deben ser relevados.

Para registrar es conveniente confeccionar planillas por cada área de la empresa y se le asignará la toma de información al responsable de cada área. Es importante que quien tome los datos este compenetrado con los objetivos para relevarlos en forma correcta.

Estas afirmaciones pueden parecer exigentes para empresas pequeñas donde el personal dedicado al control de mercaderías, labores, etc, es de apenas un encargado ayudado a veces por un tenedor de libros o un escribiente, pero en empresas grandes, existen encargados de almacenes, encargado del área agricultura, encargado de maquinaria, o un capataz dedicado a la producción  ganadera y un encargado general del establecimiento. Estas personas deben llevar registros individuales de utilización de insumos, labores, ventas, pastoreos, etc., para cada cultivo o actividad ganadera.

El primer registro tomado corresponde a unidades físicas ya sea litros de herbicida, kg de fertilizante, kg de suplemento, litros de leche, hectáreas laboreadas, etc.

El siguiente paso efectuado  como parte del calculo de resultados, es asignar los costos correspondientes a cada una de las actividades físicas registradas en las planillas, obteniéndolas directamente de los comprobantes de pago.

En las empresas que se confecciona contabilidad, es preferible usarla como fuente de información de egresos e ingresos, dado que no es conveniente duplicar el trabajo administrativo con un control similar para llevar a cabo el análisis de gestión.

Este proceder no es correcto en épocas de inflación, ya que estrictamente deberíamos registrar por fecha de percibido.

Es importante llevar planillas de utilización de insumos y del resto de las unidades físicas necesarias, aún en casos de que el análisis se haga a partir de registros contables, dado que generalmente no se utiliza el total de los insumos imputados, por lo que es posible que se deban corregir en el análisis de gestión los asientos correspondientes.

Las partes componentes de un resultado por producción de una empresa agropecuaria son:

1. Margen bruto de las actividades

2. Gastos de estructura y administración

3. Amortizaciones

4. Saldo de la empresa maquinaria.

APLICACIONES DE LA GESTION EN LA EMPRESA AGROPECUARIA

Aplicaciones de la gestión en la empresa agropecuaria:
"El caso Cambio Rural"

Ings Agrs. Gustavo Schneider, A. Galetto, J. C. Alesso, M. Leconte y J. Trombert.

INTRODUCCIÓN

Los países del Cono Sur de América Latina se hallan embarcados en un profundo proceso de transformación estructural de sus economías. Con rasgos y tiempos propios de cada situación en particular, asistimos a un desmantelamiento del modelo de sustitución de importaciones de economía cerrada, que es paulatinamente reemplazado por otro cuyas principales características son la apertura económica (en el marco de la integración regional), la internacionalización del capital y una revalorización de la cuestión tecnológica como componente del proceso de desarrollo económico (Bocchetto, 1997).

Uno de los resultados más notables de la implementación del nuevo modelo (casos chileno y argentino, por ejemplo) es el incremento de la tasa de inversión privada en diferentes sectores de la economía, incluyendo también al sector agropecuario (Muchnik, 1997). Esta inversión normalmente está acompañada por profundos cambios técnicos, que originan desequilibrios cuya manifiestación más evidente son las grandes tasas de beneficios, los quebrantos, el desempleo, etc.. En comparación con el período anterior de nuestras economías, asistimos a situaciones de rápido cambio en las variables externas, donde las empresas deben ajustar su estructura y funcionamiento si pretenden mantenerse en el mercado.

Obviamente, los cambios no son uniformes dentro de los diferentes sectores, especialmente si son tan diversos como el agropecuario. Sin embargo, y en la medida que todas las empresas utilizan recursos (tierra, trabajo y capital) que pueden migrar dentro del sector en busca de mejores oportunidades, el cambio en un subsector repercute en otro mediante el aumento del precio del recurso, como está ocurriendo en los últimos años con el caso de la tierra de aptitud agrícola en la región pampeana argentina.

Entonces, en este contexto de cambio acelerado, que por vía directa o indirecta llega a todo el sector, los diferentes actores (empresarios, administradores y asesores), sienten la necesidad de contar con herramientas que permitan el análisis de las distintas alternativas que se presentan bajo la forma de interacciones entre precios y tecnologías, lo que a su vez se traduce en una demanda creciente por aplicaciones de la gestión de la empresa agraria.

Como aporte a esta discusión, este trabajo tiene por objetivo, a partir de una caracterización muy rápida de la gestión y de la experiencia de Cambio Rural, mostrar una metodología de análisis de la empresa como forma de diagnóstico siendo este el punto de partida para realizar un posterior planeamiento.

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA AGRARIA

La empresa agropecuaria se define como un sistema donde se tiene una existencia de componentes o recursos (Tierra, Capital y Trabajo), con relaciones entre ellos, con flujos de entradas y salida (insumos y productos), un objetivo, y por último la influencia del contexto en el funcionamiento del conjunto.

Los factores de producción o recursos se combinan en distintas proporciones con insumos y servicios comprados para la obtención de uno o varios productos. La relación entre los recursos de la empresa más los insumos por un lado y el o los productos, por otro lado, está determinada por la tecnología, considerándose a esta como "una manera de hacer las cosas o de obtener un producto".

La relación entre recursos, insumos y productos se observa en el gráfico nº 1 , introduciéndose aquí varios conceptos adicionales. Los recursos o factores de producción, forman parte de la estructura de la empresa, también denominada equipo de producción. Estos recursos, que pueden ser propiedad del empresario o rentados (mano de obra no familiar) no se consumen completamente en un ciclo productivo. Los insumos (vacunas por ejemplo), se consumen por completo en un ciclo productivo y se combinan con los recursos para obtener uno o varios productos.

Gráfico Nº 1. Relaciones entre recursos, insumos y productos.

El concepto de actividad también es muy importante en el análisis del sistema, y en general se refiere a los distintos procesos que integran la empresa (por ejemplo actividad ganadera o agrícola), definiéndose como integración a la elección de las distintas actividades a realizar en la empresa sin modificación de la estructura productiva.

Una vez definidos los componentes de la empresa agraria se presenta una primera definición de Gestión como "el proceso mediante el cuál el productor/empresario organiza los recursos disponibles - en un ambiente caracterizado por información incompleta- para alcanzar sus objetivos" (Dillon, 1980). Otra definición importante es aquella que dice que "la gestión es el arte de las combinaciones rentables"(Chombart de Lauwe, Poitevin y Tirel, 1965).

Ese proceso o método de la gestión de empresas agropecuarias puede ser descripto a partir de una serie de pasos, que se inician con una tarea de observación y control de los resultados físicos y económicos correspondientes a un período de producción, que es seguido de un análisis de la información, lo que a su vez permite la elaboración de un diagnóstico, el que se utiliza como referencia básica para la tarea de planeamiento y toma de decisiones en la empresa.

El diagnóstico puede conducir a decisiones operativas de corto plazo, referidas generalmente al nivel de utilización de insumos (integración), o bien puede sugerir la necesidad de realizar modificaciones en el equipo de producción (estructura). Estas decisiones, cuyo impacto sobre la empresa (a través de una modificación en la cantidad y/o calidad de los recursos disponibles) se produce a lo largo de varios ciclos productivos, son analizados con metodologías particulares, conocidas como evaluación de inversiones. Este ciclo se ilustra en el siguiente esquema.

Gráfico Nº 2: Proceso circular de la gestión.

Este enfoque de la gestión está muy asociado a la tecnología agropecuaria. Otras cuestiones como por ejemplo el manejo de recursos humanos, aspectos impositivos, etc, no son bien abarcados por este tratamiento.

El proceso circular de la gestión comienza por la recolección de la información; Para satisfacer este punto fundamnetal del proceso existen distintos sistemas,gráfico 3, donde se clasifican en dos, los patrimoniales y los métodos simplificados. Dentro de los primeros se consideran a las normas contables básicas y las normas de gestión AACREA. Los métodos simplificados se subdividen en dos Con comprobantes de pago y sin comprobantes de pago (encuestas). La diferencia básica entre la contabilidad patrimonial y los métodos simplificados, es que en un caso se busca identificar y medir las variaciones patrimoniales de la empresa, mientras que los métodos simplificados están desarrollados para capturar los resultados del acto de producción, sin tener en cuenta aquellos que se deben a variaciones financieras, diferencias en el valor de los bienes entre el inicio y el cierre del ejercicio, etc.

Gráfico Nº 3: Opciones para la recolección de información técnica y económica

El siguiente paso en el proceso circular de la gestión es la obtención de los resultados técnicos-económicos de la empresa, los mismos se observan en el gráfico nº4, donde muestra el caso de una empresa que realiza varias actividades, siendo de gran importancia a la hora de realizar el diagnóstico separar la contribución de cada una de las actividades al resultado económico global.

Gráfico Nº 4: Pasos que conducen ala obtención del resultado económico de la empresa.

Si bien la estimación de los resultados económicos de la empresa puede reducirse a dos pasos sencillos que son en primer lugar establecer la diferencia entre ingresos y egresos, y luego relacionar esta diferencia con el valor de todos o de algunos de los recursos inmovilizados para obtener las distintas medidas de eficiencia. Con el fin de que posteriormente se comprenda los resultados obtenidos por Cambio Rural, describiremos a modo introductorio las medidas de resultados económicos utilizadas, gráfico nº 5.

Gráfico Nº 5. Estimación de los resultados económicos de la empresa

El primer indicador de resultado económico es el ingreso bruto que incluye además de las ventas, la diferencia de inventario.

Los gastos se pueden clasificar en directo o de estructura. Siendo los directos definidos como la valorización de los insumos o factores variables que se consumen en el ciclo productivo. Los de estructura son la valorización del uso de los factores fijos de la empresa. Algunas características diferenciales se muestran en el cuadro 1.

Cuadro Nº1: Caracterización de los gastos directos y de estructura de la empresa.

	Gastos directos	Gastos de estructura
En relación a las actividades de la empresa	Son específicos, dependen de la naturaleza, dimensión e intensidad de las actividades.	Son ajenos a la integración de la empresa.
En relación al plazo de las decisiones	Pueden ser modificados en el corto plazo	En general, son poco flexibles en el corto plazo.

De la diferencia entre Ingreso Bruto y Gastos directos se obtiene Margen Bruto de cada actividad, donde sumando el M.B. de cada actividad que integran a la empresa obtenemos el Margen Bruto Total. Si a este último se le resta los gastos de estructura se llega Resultado Operativo que representa aproximadamente un resultado "en efectivo" de la empresa durante el ejercicio considerado. A lo largo del ejercicio se produce otro gasto que representa una erogación en el sentido del consumo de recursos de la empresa. Dicho gasto representa la Depreciación de los bienes del capital agrario que envejecen. Esta depreciación se denomina Amortización. El diferencial obtenido entre el Resultado Operativo y las Amortizaciones constituye el Ingreso Neto. Siendo esta medida de gran importancia analítica, pues indica lo que dispone el productor para consumir o invertir en la empresa.

Ahora bien si al Ingreso Neto le restamos la retribución de la mano de obra familiar se obtiene el Ingreso al Capital. Ese Ingreso al capital es el valor del retorno de los diferentes capitales inmovilizados por la empresa que expresados de manera porcentual se denomina corrientemente Rentabilidad, en otras palabras:

Una vez obtenidos los resultados técnicos económicos se realiza el análisis de esos resultados para poder arribar al Diagnóstico de la empresa que no es otra cosa que la verificación del logro de objetivos o situaciones deseables por el productor empresario y sus relaciones de causa efecto.

Existen variadas técnicas de análisis de información, en este caso se utilizó una llamada análisis comparativo. Para desarrollar la metodología de diagnóstico se utilizó una muestra de 25 empresas pertenecientes al programa Cambio Rural ubicadas en la zona de influencia de la ciudad de santa Fe. Estas empresas tienen un seguimiento técnico-económico de 4 años. Utilizándose para este trabajo el año 3 de ese seguimiento.

Análisis Comparativo

Los métodos de análisis comparativo figuran entre los primeros que se utilizaron en el proceso de la gestión agropecuaria. Entre las ventajas que aportan se enumeran la sencillez, el poco costo, fáciles de comprender y de practicar, proporcionan un buen conocimiento de la empresa y del cuadro técnico y económico de la región en que aquella está situada. Se añade además de que su aplicación no exige una información contable muy completa y detallada la cuál la hace atractiva para el fin.

Para desarrollar el método se debe seleccionar un conjunto de empresas que presentan potencial y una capacidad de producción semejantes. Esta selección se hace bajo criterios cuantitativos y cualitativos.

Una vez realizado selección del grupo de empresas, estas se ordenan en forma creciente en cuanto al valor del Ingreso Neto, separándose en tres subgrupos, de cabeza, de cola y el resto de las empresas. Para cada uno de estos subgrupos se calculan la media aritmética de los valores de los principales criterios a tener en cuenta. Luego se realiza el análisis de esa información.

La muestra de 25 empresas se separaron, como se mencionó anteriormente, en tres grupos según el monto de su Ingreso Neto en 7 empresas de cola, 7 empresas de cabeza y el resto (11 empresas). En el cuadro 1 ubicado en el anexo se presentan los resultados. Alli se observa además una columna extra donde se introduce una empresa real que llamaremos "A" la cual se quiere realizar el diagnóstico.

Análisis comparativo de la empresa A en marco del grupo:

Aspectos observados:

• La superficie trabajada por esta empresa es levemente superior al grupo cola pero posee una ventaja ya que la cantidad de este recurso propio es mayor que para el resto de los subgrupos.

• Los capitales operados por A son superiores al del grupo medio y cercanos al grupo cabeza. El índice de endeudamiento para esta empresa es el más bajo de los analizados.

La mano de obra utilizada por A es baja y totalmente familiar, pero los equivalentes hombre utilizados son menores que para los otros tres subgrupos.

• En el análisis de los rendimientos de las actividades, observamos que para tambo, ganadería, y la actividad maíz las productividades obtenidas fueron las más bajas de los tres subgrupos. Esta empresa no realizó soja y si hizo trigo con buen rendimiento.

• Con respecto a los resultados económicos, el ingreso total se ubica entre los subgrupos medio y bajo. Siendo interesante su ingreso por venta de leche, pero bajo el aporte de la venta de granos. La venta de carne es menor al resto y esta empresa no realiza servicios a terceros. Los gastos son razonables pero el nivel de retiro por parte del productor es elevado.

• El Ingreso Neto de la empresa A es bajo y si se piensa que los retiros por parte del productor superan este monto, la rentabilidad de esta empresa es negativa.

Diagnóstico empresa A:

Con respecto a las actividades productivas, el tambo que es la que mayor aporta al ingreso total, posee rendimientos bajos, al igual que la invernada, siendo el potencial de la zona significativamente más alto, lo cuál hace totalmente factible un cambio en eficiencia en la producción. Se realiza poca agricultura, los cultivos elegidos no son los más rentables pudiéndose pensar en soja en vez de trigo y mejorar la tecnología para incrementar los rendimientos de maíz.

La empresa posee un alto capital operado lo que le da una estructura lo suficientemente grande como para soportar un cambio tecnológico. Por la causa anterior y por poseer un índice de endeudamiento bajo haría factible obtener un crédito si luego de realizado el planeamiento se lo considera necesario. El capital maquinaria se encuentra subutilizado, lo cual permitiría pensar en incrementar la superficie trabajada o realizar trabajos a terceros.

Si bien los retiros del productor son altos, de lograrse un cambio, estos podrían ser mantenidos en esos niveles.

Como conclusión podemos decir que la empresa analizada posee una subutilización de factores productivos, siendo su potencial económico productivo más alto que el actual y alcanzable si se realiza un buen trabajo de planeamiento y ordenamiento bajo la órbita del empresario-productor.

Análisis vertical:

Una variación del análisis comparativo es el análisis vertical. Se entiende como análisis vertical a la comparación de distintos ejercicios en el tiempo de una misma empresa. Este tipo de análisis tiene gran importancia ya que nos permite evaluar el plan ejecutado en la empresa así como la estabilidad de los resultados en el tiempo.

En nuestro caso analizaremos el comportamiento de una empresa que llamaremos B, también perteneciente al programa Cambio Rural, en tres ejercicios en el tiempo, los datos económicos-productivos y los resultados se ubican en el cuadro nº 2 del anexo.

Aspectos observados:

• La empresa B realiza la actividad tambo en una superficie de 253 ha de las cuales arrienda 118 ha. Como puede observarse en el anexo, esta ha tenido cambios en sus ingresos brutos mejorándolos paulatinamente. Esto fue consecuencia del incremento de la producción anual en kg de grasa butirosa y desplazando a la actividad carne del sistema. Ese incremento en al producción global se debió fundamentalmente al aumento de la carga animal. Ese aumento de la carga repercutió sobre la producción individual disminuyéndola.

• La empresa B aumentó su intensificación, siendo prueba de esto los incrementos en el último año de los egresos, sobre todo en los rubros alimentación suplementaria, maquinaria contratada (especialmente para la confección de reservas forrajeras), semillas, agroquímicos y gasoil para labores. Como resultado de este proceso el resultado de empresa disminuyó en forma importante.

• Si bien el Capital operado por la empresa se incrementó en forma considerable, el establecimiento que salió en el año 0 de una situación de rentabilidad negativa tuvo una mejora importante en el año 1, cayendo en forma notable en el año 3.

Diagnóstico de la empresa B:

El establecimiento analizado tiene una producción por hectárea e individual baja observándose que el potencial de la zona es mayor siendo este un punto importante a evaluar en las propuestas de planeamiento. Este incremento de la producción no debe superar una carga animal total para este establecimiento de 1,18 Unidad Animal por ha ganadera.

Con respecto integración de las actividades, esta fue mejorando sobre todo el último año donde se le otorgó más superficie a la actividad más rentable, el tambo y disminuyéndose las de ganadería.

Como conclusión podemos afirmar que esta empresa posee una limitante en el potencial animal, o bien una mala estrategia de alimentación; El cambio es factible, pero no debiéndose incurrir en esquemas productivos caros, ni cargas animales exesivas siendo necesario además tecnologías de planeamiento y control presupuestario en el establecimiento.

CONCLUSIONES

Este trabajo trata de mostrar las bondades del análisis de los resultados técnicos-económicos de las empresas, que si bien en el mismo se llega al diagnóstico de los establecimientos este no puede ser el final del trabajo, hecho bastante común en el medio productivo, sino que debería ser el disparador de planes alternativos para la mejora de la empresa, siendo estos concensuados entre productor y el técnico asesor. Debiendo ser esta una costumbre habitual como forma de lograr en el decisor de la empresa un cúmulo de información que le permita adaptarse y adaptar la empresa a los cambios rápidos de esta economía globalizada.

Cuadro Nº 2: análisis comparativo entre empresas.

	Cabeza	Medio	Empresa Selecc. "A"	Cola
Superficie
Propia	132.8	100.5	175	132.5
Arrendada	173.2	120.0	0	27.42
M. obra fliar	2.3	2.22	1.57	1.34
M. obra contratada	0.74	0.35	0	0.65
Rendimientos
Tambo kg GB/ha	171.4	102.9	80	96.2
Invernada kg Carne /ha	156.1	147.6	61	105
Maíz qq/ha	46.5	46	37	45
Soja qq/ha	23.7	24	-.-	20
Trigo qq/ha	13.5	17	17	18
Capital ($)
Capital Tierra	212687.1	167195.4	210000	191542.8
Capital Maquinaria	93692.1	54964.6	67680	39153.5
Capital Hacienda	67832.8	50302.6	53780	48489
Disponibilidades	13975	12595	10000	7223.
Pasivo Deuda	44838.1	9203.0	5000	9707.1
Capital Total Operado	388186.9	285719.6	341460.0	286408.3
Endeudamiento	11,5%	3.2%	1.4%	3.4%
Resultados Económicos ($)
Ingreso Venta Leche	77297.4	41480	54140	38689.7
Ingreso Venta Carne	11295.2	10645.2	7228.0	10039.0
Ingreso Venta Granos	89003.7	59524.5	15442.0	19103.7
Ingreso Servicios Maq.	7857.0	81.2	0	714.3
Ingreso Total	199763.57	112489.9	81810.0	69812.2
Diferencia inventario	10998.2	4117.5	-6240	946
Costo Directo	96922.1	54823.5	43305	43854.7
Costo Indirecto	19787.7	11063.3	7230	7199.1
Retiro Productor	20407.4	15501.9	18000	8640
Amortizaciones	13201	9110	10305	7233
Ingreso Neto	80850.1	41609.7	14730.0	12471.1

 

Análisis Vertical:

Cuadro Nº3: Coeficientes técnicos y resultados físicos y económicos para los tres años analizados.

	Año 0	Año 1	Año 2
Superf. Ganadera	253	253	253
Superf. Agrícola	0
Superficie Total	253	253	253
Carga Total	0.98	1.18	1.34
Carga vaca masa	0.72	0.82	1.01
Rel. VO/VM	0.84	0.9	0.95
Prod. Carne	31000	35500	15800
Prod. Grasa butirosa	17575	20654	21712
Kg. Carne/ha ganad.	123	140	62
Kg GB/ha ganad.	69	82	86
L./VO/día	13.5	13.2	11.0
Eq. H. Totales	6.21	6.21	6.21
Eq. H. Fam.	4.59	4.59	4.59
Eq H./100 ha.	2.06	2.06	2.06
Ingresos($)
Venta Leche	95014	124866	177309
Venta Carne	5800	9700	4280
Venta Prod. Agrícola	0	4032	5600
Dif. Inventario	16500	20300	5600
Total ingreso venta	117314	158898	187189

 

Cuadro Nº 4: egresos, rubros.

	Año 0	Año 1	Año 2
Egresos ($)
Compra de Ganado	3560	8050	980
Arrendamiento	10800	8496	8496
Pago tambero	5500	6900	9850
Pago otro personal	5800	1234	1234
Maquinaria Contratada	6121	9795	14830
Semillas	7527	8724	16757
Func. y mant. Ordeñadora	1134	2059	4117
Conserv. y mant. Maquin.	3970	4195	5720
Conserv. y mant. Mejoras	557	557	557
Vehículo afectado	3294	4626	5326
Gasoil labores	4752	5443	8344
Electricidad	5667	4950	5520
Impuestos	807	987	5287
Asesoramiento	1331	1355	2060
Comerc. Leche	950	1249	1773
Comerc. Carne	509	1300	342
Comerc. Granos	578	576	0
Agroquímicos	4141	5292	17292
Sanidad	3357	3270	3270
Alimentación suplementaria	6697	6992	21442
Seguro personal	542	0	1150
Otros	12400	8483	12031
Otros
Total egresos	89994	94533	146379

 

Cuadro Nº 5: resultados económicos

	Año 0	Año 1	Año 2
Resultado Operativo	27320	64365	40810
Amortizaciones	11826	12426	16491
Ingreso Neto ($)	15494	51939	24329
Mano de Obra Fliar	17897	17897	17897
Ingreso Capital	-2403	34042	6432
Capital Operado	266693	401427	476805
Rentabilidad %	-0.9	8.4	1.3